שלבים לקיום שיחה אישית אפקטיבית

מטרת המדריך לקיום שיחה אישית היא ללמד את המנהל מבנה לוגי ומסודר של שיחה אישית ולהעניק לו כליי עבודה, בעזרתם יוכל לקיים שיחה אפקטיבית עם העובד שלו.

מטרת השיחה האישית, התיידדות, יצירת אמפתיה עם קשיי העובד וחיזוק האינטימיות בין המנהל לעובד, כדי לפתח ולשפר את מערכת היחסים האישית שלהם. היעד הסופי הוא חיזוק המוטיבציה של העובד לתרום לארגון והשיחה האישית נועדה בעיקרה להביאו לשם. עובד מרוצה, המקיים יחסים אישיים טובה עם מנהלו, יגיע עם חדווה בלב, ועם רצון לעשות את מלאכתו הרבה יותר טוב מאשר העובד הנמצא במתח או בקונפליקט עם מנהלו. השיחה האישית מחזקת את הקירבה, ומאפשרת מצב של ידידות, תוך הרתמות משותפת למטרות הארגון. כמו כן אם ישנם נושאים לא סגורים בין המנהל לעובד, זאת הזדמנות נהדרת להעלות אותם כדי להגיע לפתרונן. עובד המקיים יחסים אישים טובים עם מנהלו, יתרום תרומה נכבדה לארגון בשיגרה, וגם במצב קשים יתקשה לעזוב את הארגון.

"אנשים עוזבים מנהלים, לא ארגונים" (דיב ווילר, מתוך הרצאה של מומחה הניהול טום פיטרס)

המאמר פותח בשגיאות הנפוצות בשיחות אישיות וממשיך לעבר הפעולות החיוביות של המנהל לנקוט כדי להצליח בשיחה האישית:

שגיאות נפוצות בעת קיום שיחה אישית:

· שאלת שאלות בלי לחכות לתשובות: מנהלים רבים מתחילים שיחה אישית ברצף של שאלות, "מה נשמע?", "אז מה קורה?", אז מה העניינים...?" ללא המתנה לתשובות. לעובד ברור שמנהלו לא מקשיב לתשובות. כך נוצר ניתוק ולא חיבור בין המנהל והעובד.

· המנהל במרכז: המנהל מדבר רוב הזמן, מונולוג, ולא מאפשר לשיחה להתפתח לכיוונו של העובד. שיחה אישית אפקטיבית היא ביחס של 80:20 כאשר רוב הזמן העובד מדבר ורק חלק קטן מהזמן המנהל מדבר. תפקידו העיקרי של המנהל בשיחה כזאת הוא להקשיב.

· "גם לי קרה דבר דומה": מנהל שיתן לאגוצנטריות שלו לנצח ולעולם האסוציאציות הפרטיות שלו לצוץ, כל פעם שהעובד שלו מעלה נושא כל שהוא, לא יאפשר לשיחה להתפתח ויגרום לעובד להסתגר במקום להיפתח.

· פחד משתיקה: מנהלים רבים חוששים מפני השתיקה בשיחה. לא נעים להם ולכן הם נמנעים ממנה. אכן זה לא נעים אך למרות זאת, הרי שעל המנהל לדעת שהשתיקה מקדמת את השיחה האישית. בזכות השתיקה ניתן להגיע בשיחה לנושאים ולרבדים שהעובד לא התכוון להגיע אליהם. השתיקה גורמת לעובד להיכנס לשיחה, כמו ואקום, גם אם הוא מהסס. אומנם אי אפשר לשתוק עד בלי סוף, אבל מנהל שמצליח לשתוק, הוא זה שיקדם את השיחה.

· עוד מאותו דבר: מנהל המנסה להגיע לעובד בדרך מסוימת, לדוגמא, דרך שאלות אישיות ולא מקבל שיתוף פעולה, אין טעם שהוא ימשיך וינקוט באותה דרך עוד ועוד. אחרי שניים שלושה ניסיונות והבנה שדרך תקשורתית מסוימת לא עובדת, חשוב לשנותה כדי למצוא דרכים חלופיות בעזרתן ניתן להגיע לנפשו של העובד. אם עושים "עוד מאותו דבר", מגיעים לשום מקום.

· דיבור מ"האני ההורי" של המנהל ל"אני הילדי" של העובד: מנהלים רבים רגילים לדבר ממרום כוחם ועוצמתם לעובדיהם, כך שהעובד מרגיש קטן וילדי לידם. כדי ששיחה תהיה אפקטיבית, היא אמורה להיות בין ה"אני הבוגר" של המנהל ל"אני הבוגר" של העובד, בגובה העיניים. מנהל שאומר לעובד שלו מהי "האמת", מה "נכון" ומה הוא "צריך לעשות", מונע מהשיחה להיות דו-שיח של בוגרים.

· הטפת מוסר: לא פעם הופכת השיחה להיות הטפת מוסר, משוב שלילי, שיחת הערכה, חינוך, הדרכה, במקום שיחה אישית בין שני אנשים מבוגרים. שיחה שאינה מתקיימת בגובה העיניים, טוב לה לא להיות בכלל, משום שהמטרה המושגת היא ריחוק וניכור, גם אם העובד לא אומר מאומה והמנהל לא קולט שבעצם הוא איבד את הקשר האישי בינו לבין העובד.

· חוסר מודעות לשפת הגוף ולמיקום השיחה: מנהלים רבים לא מודעים לשפת הגוף של עצמם בעת השיחה האישית. לדוגמא, מנהל היושב וידיו אחוזות זאת בזאת מאחורי העורף, כמו כתר, רגליו פשוקות קדימה בתחושת אדנות, עלול לגרום לעובד לחוש נחות. קשה להניח שתתפתח בין העובד למנהל שיחה פתוחה בגובה העיניים. מנהל היושב כאשר ידיו שלובות זו בזו על חזהו, רגליו מונחות אחת על גבי השניה, גוו כפוף, לא יכול לצפות שהעובד שלו ידבר אתו בפתיחות משום שגופו משדר סגירות וחסר רצון להיפתח לזולת. מנהל היושב מאחורי המכתבה שלו, מוקף בכל סימלי הסטטוס שלו, יתקשה להגיע לשיחה אישית אינטימית.

· חוסר מודעות לאינטונאציה: מנהלים רבים רוכשים לעצמם במהלך השנים בהם הם משמשים כמנהלים, אינטונאציה של מנהלים, כלומר, סגנון דיבור חותך, שימוש במילות ציווי ומתן הוראות. מאד יהיה קשה לקיים שיחה אישית, רכה נעימה וזורמת, בסגנון כזה. חשוב מאד להקפיד על אינטונאציה יותר של 'בני אדם', כמו שאותו מנהל מדבר עם בני ביתו תוך נטרול מימד הסמכותיות.

· ניצחון העובד : מנהלים עלולים להיכנס לוויכוחים עם העובדים שלהם תוך כדי השיחה האישית. ויכוח כזה, גם אם הוא הסתיים "בניצחונו" של המנהל, הרי שהוא הפסיד, משום שהוא הפסיד את העובד ואת השיחה. לכן כל שיחה אישית שלא מסתיימת ב"ניצחון – ניצחון", אינה שיחה מוצלחת.

 שלבי השיחה האישית: 

(חשוב לשמור על סדר השלבים רק עד שלב 6 ועל שני השלבים האחרונים 13-14)

1. הזמנה לשיחה אישית: ההזמנה תתבצע מראש, לפני השיחה, ביום ובמקום נוח לשני הצדדים, כאשר המנהל מדגיש את אופי השיחה – שיחה אישית ולא שיחת משמעת, או שיחת נזיפה, או שיחת עדכון, או שיחת הערכה. חשוב שמקום השיחה לא יהיה במשרד המנהל כאשר המנהל יושב מאחורי המכתבה שלו, אלא במקום שקט ואינטימי, בו שני הצדדים יושבים קרוב אחד לשני, באותו גובה, ללא שום הבדל ביניהם וללא סימני סטטוס.

2. לחיצת יד חמה:  המגע בין שתי הידיים יוצר תחושה של קרבה ופתיחות. לחיצת היד צריכה להיות חמה ואמיצה. לא יותר מדי חברית ולא יותר מדי חזקה. כמובן שלא רצוי ללחוץ את היד למי שלא מתאים לו לקבל לחיצת יד, מכל מיני טעמים. במקרים מיוחדים, כאשר הנורמה מאפשרת זאת, ניתן ללטף או לחבק את העובד, בתנאי שאין במגעים אלו רמזים מיניים. במגע בין המינים יש לנקוט מידה רבה של זהירות.

3.  שיחת חולין – small talk : כיוון שלמרבית העובדים יש "בעיית סמכות" - זאת תופעה אוניברסלית -  כלומר, פחד, חשש, חרדה מסמכות, בלי קשר דווקא למערכת היחסים עם המנהל האישי, חשוב מאד לנסות ולהקטין את המתח של העובד. העיסוק בענייני חולין, עשוי להפיג את המתח שבו שרוי העובד. " ...אני עושה לעצמי שתייה, מה תשתה?.... שתי כפיות סוכר?.... מה שלום הילדים?.... אם יש באפשרותו של המנהל להציע שתייה חשוב שיעשה זאת, כדי לשבור את הקרח וליצור קרבה ראשונית תוך כדי הכנת השתייה.

4.  הגדרת מטרת השיחה: כיוון שהעובד עדיין לא נרגע, הוא עלול להיות כל הזמן 'בכוננות ספיגה' ולא להתרכז בתוכן השיחה אלא רק בשאלה, מה מסתתר מאחורי ההזמנה הזאת לשיחה. חשוב שהמנהל ידגיש את מטרת השיחה, לדוגמא: "הייתי רוצה לדעת מה שלומך","...איך השתלבת בעבודה...", "... האם אתה מרוצה ממקום העבודה...", "לדעת קצת יותר עליך ועל המשפחה שלך","...לדעת אם משהו קשה לך...",. הגדרת מטרת השיחה חשובה לקראת חתימה על חוזה פסיכולוגי (סעיף הבא).

5.  חוזה פסיכולוגי עם העובד: לא מספיק שרק המנהל יגדיר את מטרת השיחה. חשוב מאד שהעובד יאמר האם מטרות אלו מקובלות עליו. לא כל מה שהמנהל חושב שמתאים לשיחה הזאת, אכן מקובל על העובד. רק ע"י תאום ציפיות, ניתן ליצור הבנה בין שני הגורמים. אם לדוגמא, העובד לא רוצה, מסיבותיו שלו, לשוחח על משפחתו, המנהל צריך לדעת זאת ולכבד זאת. חשוב גם להסביר לעובד שהשיחה ביניהם היא אינטימית, דיסקרטית ולא יהיו לה שום השלכות שליליות מעשיות. היא נועדה לאוזני המנהל והעובד בלבד. כמו כן, רצוי לציין את היקף הזמן של השיחה, כדי ששני הצדדים ידעו את מסגרת השיחה, וגם כמובן האם תהיה לשיחה המשכיות או שהיא חד-פעמית.

6. שאלה פתוחה: חשוב לפתוח את השיחה בשאלה פתוחה, כדי לאפשר לעובד לזרום באופן חופשי לעבר הקשיים האמיתיים שלו. "מה נשמע ?", "איך אתה מרגיש ?" הן שאלות פתוחות ומצוינות, כמובן רק אם המנהל מתעכב ומחכה לתשובת העובד.

7. הבעת רגשות ע"י המנהל: כיוון שרגש גורר רגש והבעת רגשות גוררת הבעת רגשות, הרי שאם המנהל ישתמש בהבעת רגשות, הוא יצור כר נוח לעובד, להביע את רגשותיו שלו. לדוגמא: "... היה לי מאד קשה לראות את האכזבה שלך אתמול מ...", "מאד התרגשתי לשמוע שגמרתם את הפרויקט לפני הזמן ובהצלחה...","...מאד שמחתי שקיבלת עובד מצטיין....", "מאד הצטערתי לשמוע על כך שאשתך חלתה ואושפזה בבית חולים...". שימוש בכלי זה בשיחה עשוי להביא את השיחה במהירות יחסית, למקומות רגשיים משמעותיים.   

8. הקשבה פעילה: כדי שהעובד ירגיש שיש לו אוזן קשבת, חשוב מאד שהמנהל יטה אוזן לדבריו של העובד. לא הקשבה פסיבית, אלא הקשבה שתגרום לעובד להרגיש שמולו נמצא אדם המתעניין במה שיש לו להגיד. ניתן להנהן בראש בהבנה או להשתמש במילים קצרות, היוצרות תחושה של הקשבה, כמו:  "....אה....כן... באמת?....מה אתה אומר?...ברצינות....אהה...ודאי..."

9.   אמפתיה:  אמפתיה היא ביטוי רגשי של המנהל המתחבר לרגשות של העובד, כתגובה לאמירה רגשית של העובד. המטרה של האמירה האמפתית היא שהעובד יחוש שהמנהל מבין אותו. זאת אינה הזדהות, משום שהזדהות היא יצירת מצב שבו אין אבחנה בין שני האישים, כי שניהם בוכים יחדיו לנוכח קשיי העובד. האמפתיה מתאפיינת בכך שהמנהל יכול לבחון את המצב מהצד ולהביע את רגרשותיו. הבעת הרגשות גורמת לעובד לחוש שהמנהל עוקב אחרי מה שקורה לו ומבין לליבו. לדוגמא: העובד אומר: " היה לי מאד קשה לעבור את החוויה הזאת..." המנהל מגיב: "אני מרגיש שעברת חוויה קשה....". או, העובד אומר שהוא חש מנודה בין חבריו לעבודה. המנהל מגיב: "...כאב לי מאד לשמוע שעברת אירוע כה קשה עם חבריך לעבודה....", העובד מספר שנולד לו בן בעקבות טיפולי הפריה של אשתו, המנהל מגיב: " אני מאד מתרגש מכך שנולד לך בן אחרי כל כך הרבה שנים...".

10. שאלת שאלות: כדי לקדם את השיחה, יכול המנהל לשאול את העובד שאלות לגבי מצבו. לדוגמא: "מה עשית במקרה הזה?.... את מי ערבת בבעיה הזאת? ....מי עוד היה קשור לסוגיה הזאת? ....האם ניסית לפנות לעוד גורמים שיעזרו לך לפתור את הבעיה?....". 

שאלת המפתח החשובה ביותר בידיו של המנהל היא "למה?", או "מדוע?". אפשר לחזור ולשאול שאלה זאת מספר פעמים. שאלה זאת עוזרת למנהל להגיע לשורש הבעיה ולא להסתפק רק במה שהעובד בוחר לספר. אין שאלה יותר משמעותית ומקדמת את השיחה האישית, מאשר השאלה "למה?". שאלה זאת עוזרת למנהל לעבור מהרובד של תאור המצב, לרובד של מקור הבעיה. מהתסמינים לשורש הבעיה.

11. שיקוף: השיקוף הוא טכניקה של הצבת מראה מילולית לפני הזולת, כדי שהוא יקבל ויפנים את האופן שבו הוא נתפס על ידי מי שעומד מולו. השיקוף, בניגוד לאמפתיה, נעשה בלי מעורבות רגשית של המנהל. המנהל מחזיר לעובד, נקי ככל האפשר, את מה שהעובד אומר או עושה. חשוב להקפיד על כך שהשיקוף יהיה נקי ככל האפשר ולא ייהפך לפרשנות, משום שפרשנות עלולה לגרום להתנגדותו של העובד. הוא  עלול להבין שמנהל לא קלט אותו כראוי. היתרון העצום בשיקוף הוא הוונטלאציה הנוצרת בעקבותיו. החזרת המילים לעובד גורמת לו לחשוב: העובד חושב ש"...הנה המנהל הזה ממש מבין אותי..." ולכן הוא מוציא עוד ועוד את הכעסים, העלבונות, התסכולים הנמצאים בלבו. (סליחה על הדימוי, אך השיקוף דומה להכנסת אצבע ללועו של העובד, כדי שיקיא את המצוקות שלו).

12. חיזוק חיובי: מנהל שיצליח לשלב בשיחה חיזוק חיובי לעובד, ישפר את מצב רוחו של העובד ויגביר את רצונו להיפתח ולשתף פעולה. "העקרון העמוק ביותר של טבע האדם הוא התשוקה להיות מוערך". (ווילאם ג'ימס, מתוך הרצאה של מומחה הניהול טום פיטרס)

13. הסקת מסקנות: מטרת השיחה היא התקרבות והתיידדות, אך לעיתים מגיע העובד לשיחה הזאת גם למסקנות אישיות ומעשיות. חשוב מאד שאת המסקנות המעשיות, ינסח העובד ולא המנהל, כדי שהוא ירגיש שליטה ואחריות על מסקנותיו.

14. סיכום – קבלת משוב על השיחה: לאחר סיום השיחה, טוב לו למנהל לומר את רגשותיו: "מאד נהניתי לדבר אתך...", "אני שמח שסוף סוף יצא לנו להכיר איש את רעהו...","...מאד התרגשתי ממה שסיפרת לי היום על החיים שלך...". מילים כאלו יוצרות את התשתית לקיומה של שיחה נוספת, מסוג זה, בעתיד ומחזקות את התחושות הטובות איתן יוצא העובד מהשיחה. כמו כן רצוי שהמנהל יקבל משוב מהעובד, על האופן שבו התנהלה השיחה, כדי שהמנהל יבין האם הוא ניהל את השיחה באופן נכון."ומתלמידי יותר מכולם".                                                           

הערה לסיום: לאחר שקראת, תרגלת והפנמת מודל זה, רצוי לשכוח אותו, משום שהזרימה 'כאן ועכשיו' באופן ספונטני בעת השיחה, חשובה הרבה יותר מאשר העקרונות המובאים למעלה בתוך המודל. כלומר, מצד אחד זה נכון ללמוד את המודל להעמיק בו ולהבין אותו לאשורו, אך לא לאבד בשל כך את הרגישות המצבית הנדרשת בעת השיחה האישית, בזמן אמיתי. לפיכך, הנוסחה האולטימטיבית לשיחה אישית אפקטיבית היא שיחה 'ספונטנית מתוכננת' או שיחה 'מתוכננת ספונטנית'.

כל הזכויות שמורות. אין לעשות שום שימוש במסמך זה, לא לצרכים אישיים ולא לצרכים מסחריים, אלא ברשות בכתב מחברת ערן רון בע"מ