שגיאות אופיניות של מנהלים במתיחת

ביקורת בונה

כתב: ערן רון

 

אחד מתפקידיו העיקריים של המנהל הוא למתוח ביקורת על עובדיו, כדי לסייע להם ללמוד משגיאותיהם, כדי שהעובדים לא יחזרו על שגיאותיהם פעם נוספת, וכדי לפתחם בתפקידם. אך לעיתים ,הכוונות הטובות של המנהל, הופכות להיות הדרך לגיהנום עבור עובדיו. מנהלים שאינם זהירים דיים עלולים ללא קושי להיקלע למצב בו הביקורת שלהם הופכת להיות הרסנית.

מאמר זה נועד להתמודד עם הסוגיה, כיצד להעביר ביקורת בונה ע"י הדגשת השגיאות האופיניות למנהלים במהלך מתיחת הביקורת.

השגיאות האופיניות:

שיפוטיות וחריצת פסק דין במקום הצמדות לעובדות מוצקות

מהי אמירה שיפוטית ומהו הנזק בה?

אמירה שיפוטית היא אמירה הקובעת פסק דין על אישיותו של אדם; בין אם פסק הדין הוא חיובי, ובין אם הוא שלילי. אמירות שיפוטית שליליות כמו:"עצלן", "פטפטן", "חנטריש", "לא מקצועי" , "טיפש", וכו',  עלולות ליצור נזק למבוקר, משום שיש בהם פגיעה במוטיבציה של העובד המקבל התיחסות כזאת.  הפגיעה במוטיבציה נובעת לא רק מהעלבון הכרוך באמירה שיפוטית שלילית, בדומה לעלבון המתלווה לקללה, אלא בעיקר משום שהמבוקר מבין שהמנהל חרץ  כבר את פסק דינו. חריצת פסק דין, פוגעת בעובד, משום שהיא משדרת למבוקר תחושה של קביעה סופית, שאינה מאפשרת לו התפתחות, ושינוי.

 

אולי ניתן למתוח ביקורת ע"י אמירות שיפוטיות קצת יותר רכות?

יש מנהלים הנוהגים לאמר  אמירות שיפוטות  קצת פחות בוטות, אך עדיין מאד מעליבות כמו: " אתה לא יודע על מה אתה מדבר"; "תמיד אתה בא בתלונות" ; "אף פעם אי אפשר לראות אותך מגיע בזמן" ; "אתה יותר מידי רך עם העובדים שלך" וכו', שגם אותם רצוי שלא לומר. אלו אמירות הנחרתות בזכרונו של המבוקר, ואותם הוא נושא עימו אחר כך לאורך שנים רבות. המבוקר חושב בליבו 'אם זה מה שהוא חושב עלי אז מה יש לי להתאמץ?' הנזק העיקרי באמירות מסוג זה, גם היותר בוטות, וגם הפחות בוטות הוא, שהמבוקר חש שפסק דינו נחרץ, ושפסק הדין הוא סופי. חריצת פסק דין סופית, גורמת לפגיעה משמעותית במוטיבציה של העובד.

 

ביקורת בונה היא ביקורת ממוקדת !

כדי שהביקורת תהיה אפקטיבית, היא חייבת להיות נקודתית וממוקדת.

מדוע? משום שמטרת הביקורת היא לשנות את התנהגות המבוקר. אם המבוקר טעה בנקודה מסוימת, הברורה לו, ומוסכמת על המבוקר והמבקר, הרי שלאחר קבלת הביקורת הוא יכול לשנות את התנהגותו ולא לחזור עליה בעתיד. אך אם הביקורת כללית ושיפוטית, אין באפשרותו של המבוקר לדעת מה בדיוק הוא לא עשה כשורה, ובודאי שאינו יכול לתקן את מעשיו. כאשר הביקורת היא כללית בלבד, המבוקר צריך להבין מתוך דיברי המנהל, מה לא בוצע כראוי. לעיתים הוא יוכל לקלוע לדעתו של המנהל,  אך לעיתים להחמיץ את עיקר הביקורת.

 

הביקורת חייבת לפסוע על "קרקע מוצקה"

אם המבוקר והמבקר חלוקים בינהם על העובדות, הרי שאין טעם בהעברת ביקורת. שני הצדדים צריכים לקיים ברור ראשוני של העובדות, כדי שתהיה תמימות דעים לגביהן. כל עוד אין "קרקע מוצקה" לביקורת, ושני הצדדים לא הגיעו להסכמה לגבי הנתונים עליהם נמתחת הביקורת, אין אפשרות לעבור לשלב ניתוח והסקת מסקנות. לכן, עדיף לקיים ביקורות כל סמך מספרים ועובדות, עליהם קשה לחלוק, ולא רק על דעות, תחושות ורגשות. 

אמירה שיפוטית גורמת ל"אני" הילדי של המבוקר להשתלט על "האני" הבוגר שלו.

חריצת הדין, ע"י המנהל היודע באופן וודאי מה "נכון", וכיצד יש לנהוג, מקוממת את המבוקר, ומביאה אותו להשתמש ב"אני" הילדי שלו.

ה"אני" ההורי של המנהל, (ה"אני" ההורי מתאפיין בעמדות שיפוטיות), מוציא מהמבוקר את  ה"אני" של ילד הנכנע (הילד הטוב) או ה"אני" של הילד המתמרד.

המבוקר המשתמש ה"אני" הילדי הנכנע משנה את התנהגותו בהתאם לנאמר בפסק הדין, בבחינת ' הרי ממילא זה מה שהוא חושב עלי, אז למה לי להתאמץ, אעשה את מה שהוא אומר לי והוא יהיה מרוצה וירד ממני'. המנהל בודאי אינו מצפה לכניעה שפרושה חולשה ופגיעה במוטיבציה.

לעומת זאת, המבוקר המשתמש באני הילדי המרדני, יכול לנהוג בשני כיוונים אפשריים: התמרדות  כנגד האמירה השיפוטית ושינוי התנהגותו כדי להוכיח שהאמירה אינה נכונה (ובעצם כך המבקר השיג את מטרותיו ), או מרדנות כנגד הגורם השיפוטי - בבחינת 'הרי אין לי מה להפסיד אצלו, הרי הוא כבר חושב עלי שאני....."  ולהתנהג הפוך מכוונותיו של המנהל.

 

האם כדאי למנהל להשתמש בשיפוטיות שלילית כדי לקבל מהעובד התנהגות הפוכה, המתאימה לצורכי המנהל ?

אכן ניתן להשיג תוצאות חיוביות, ע"י כך שגורמים למבוקר להפוך את התנהגותו עקב האמירה השיפוטית השלילית של  המנהל, אך זאת יודעים רק בדיעבד. קשה לדעת, איזו אופציה יבחר המבוקר. ההיפוך של ההתנהגות בעקבות האמירה השלילית היא רק אחת האופציות האפשריות של המבוקר. יכול להיות שהוא יבחר דווקא באופציה של הילד המתמרד כנגד המנהל- הורה, ואזי המניפולציה נכשלה. יתכן כי יכנע ויסכים עם האמירה השיפוטית השלילית וישקע בחוסר אונים המצדיק את דברי המבקר. המציאות מוכיחה שהרבה יותר מבוקרים הנחשפים לשיפוטיות שלילית, שוקעים בחוסר מוטיבציה להמשיך לתרום לארגון, מאשר המבוקרים ההופכים את דעתם ומשנים את התנהגותם, כדי "להראות למנהל". בכל מקרה אין זה מוסרי לנהוג באופן מניפולטיבי עם המבוקר, משום שיש במהלך כזה פגיעה קשה באמון הבסיסי בין המנהל וכפיפיו, משום שמנהל לא אמור לבצע מניפולציות שליליות על עובדיו.  

האם אין תפקידו של המנהל לשפוט את עובדיו?

אכן תפקיד המנהל לשפוט את עובדיו, אולם הוא חייב לתחם תיחום ברור בין תפקידו כשופט בו הוא צריך להכריע בין חלופות שונות (כמו, את מי מבין העובדים לקדם לתפקיד בכיר יותר, או  מי מבין המועמדים לעבודה יתקבל לעבודה), לבין תפקידו כמבקר ומפתח של עובדיו בחיי היום יום.

הוא חייב ללמוד את ההבחנה בין תפקידיו כשופט, לבין תפקדיו כמבקר. השופט אמור לחרוץ פסק דין, ואילו המבקר אמור להאיר ולהעיר למבוקר נקודה מסוימת שעליו לשפרו. גם בנושא בו מקובל שהמנהל נכנס לתפקיד השופט, בשיחות הערכה שנתיות, רצוי להמנע מהכללות, ולהישאר נאמן לאירועים יחודיים, מהם יכול המבוקר ללמוד ולשנות התנהגותו. כדי למנוע את כשלונו של המנהל, חשוב מאד שהוא לא יבלבל בין התחומים, וילמד, עד כמה שניתן, למתוח ביקורת ספיציפית בחיי השיגרה, משום שבעזרתה ניתן לשנות התנהגות, לפתח ולהצמיח את העובדים ללא פגיעה במוטיבציה  שלהם.

 

האם ביקורת שיפוטית חיובית, גם היא מזיקה?

רצוי לחזק התנהגויות חיוביות ע"י חיזוקים חיוביים נקודתיים, אך יש להימנע מהכללות שיפוטיות, גם אם הן חיוביות. ביקורת בונה היא ביקורת המבקרת את המעשה ולא את העושה, בין אם העושה פעל באופן חיובי או באופן שלילי.  

 העמדות השיפוטיות החיוביות, יוצרות למובקר לחץ סמוי של צפיות, העלול לגרום לו לפעול שלא ברצונו, בהתאם לצורכי המנהל. לדוגמא, מנהל המכנה עובד :" אתה העובד הטוב ביותר שלי", עלול לגרום לו באופן עקיף להשקיע יותר ויותר בעבודה, כדי להצדיק תואר זה. מחד זה נראה מצוין, אך מאידך, בטווח הארוך זה עלול להיות הרסני לעובד וגם למנהל, משום שאמירה כזאת עלולה לשתק את העובד. כנושא התואר 'עובד מצטיין', אסור לו לעשות שגיאות, ולפיכך הוא יכול להימנע מניסיונות היכולים לפתח את הארגון ואת עצמו ויעדיף 'ללכת על בטוח' כדי להצדיק את התואר שהודבק לו. הוא גם עלול להיות מכור לעבודה ולפגוע בכך בעצמו במשפחתו ובחייו הפרטיים.

אמירה מסוג זה גם מכניסה מערכת לחצים לשאר חלקי הארגון: למנהל, שהתחייב שפלוני הוא העובד הטוב ביותר שלו, גורם בעקיפין לכך שאחרים ימנעו להתמודד על המיקום הזה כי הוא "תפו" ומחייב את המנהל להענות לצרכים ולבקשות של העובד, כיוון שיש לו תואר כל כך נכבד.

גם לעובד זה רע משום שהוא נתון למערכת לחצים סמויה לשמור על מעמדו. הוא עלול להתנהג באופן העלול לפגוע בו ובמערכת כדי להצדיק את התואר. זה עלול לגרום לקינאה בין שאר העובדים המקנאים שהעובד פלוני זכה בתואר זה ולכן הם עלולים למצוא דרכים גלויות וסמויות להכשילו, בדומה למה שעשו בתקופת המקרא, אחיו של יוסף ליוסף. הם זרקו אותו לבור ורצו להרגו, משום שאביהם יעקב ("המנהל") אהב אותו יותר מאשר את אחיו ותפר לו כותנת פסים. השנים הרבות בהם התאבל יעקב על מותו המדומה של יוסף, היו לו ולכולנו שעור טוב, מה קורה כאשר מעדיפים בן אחד, או עובד אחד, על פני האחרים. 

אין זה אומר שלא צריכים מידי פעם להכריז על 'עובד מצטיין', אבל במסגרת תחרות בעלת קריטריונים ברורים, בה לכל עובד יש סיכויים שווים, והיא נפתחת לתחרות מידי תקופה ידועה.

 

מתיחת ביקורת שלילית בפומבי

מנהל - המנע מביקורת שלילית פומבית, משום שהנזק עלול להיות גדול מהתועלת. אלמנט ההשפלה והפגיעה במוטיבציה של המבוקר, גדול לעין ערוך  מכל תועלת אחרת. הביטוי :" למען יראו וייראו", מחוויר לעומת הביטוי "  כל המלבין פני חברו ברבים, כאילו שופך דמים ( רוצח)", או"... איך לו חלק בעולם הבא".

רק לעיתים רחוקות, בעיקר לנוכח שגיאה חמורה שהשלכותיה היו הרות אסון, יש לנזוף או אולי אפילו להעניש בפומבי. גם אז, צריך המנהל לקחת בחשבון את הנזק המוטיבציוני האדיר של המבוקר. בביקורת הנערכת בנוכחות אחרים, המבוקר עסוק יותר בנזקים שהביקורת מסבה לו במישור החברתי - מקצועי, ולא בתכני הביקורת. רגשות ההשפלה והבזיון של המבוקר פומבית, חזקים מכל טיעון הגיוני המצוי בידיו של המבקר.  

 

ביקורת בונה נמתחת ביחידות

כאשר המבוקר ומנהלו נמצאים ביחידות, יש סיכוי שהמבקר ישתכנע, שהביקורת נועדה באופן אמיתי רק כדי לסייע לו בתהליך הצמיחה שלו כעובד ולא לפגוע בו בעיני חבריו לעבודה, או לרומם את עמדתו של המנהל, על חשבון המבוקר. יותר מכך; כדי שהביקורת לא תיפול על אוזניו הערלות של המבוקר, המנהל צריך למצוא את הדרך להדגיש שהשיחה היא אינטימית, רק בינו ובין המבוקר. המבוקר צריך להיות משוחרר מהתחושה שברגע שנגמרת השיחה, הביקורת מופצת לשאר חברי הארגון. הרכילות עלולה לקעקע, ובצדק, את נכונותו של המבוקר ללמוד משגיאותיו.

 

האם לא כדאי לעשות ניתוח ארועים בפומבי?

ניתן ואפילו רצוי לעיתים, לעשות ניתוח ארוע, בו מתוארת שגיאה או שגיאות של המבוקר בנוכחות עמיתיו ואפילו כפיפיו, כדי שברמת הארגון יופקו הלקחים המתאימים. אך יש להקפיד כי לפני הדיון הפומבי, ינותח הארוע ביחידות עם המבוקר, כדי לאפשר לו להפיק את לקחיו האישים ממנו. לאחר שהוא הסיק את מסקנותיו, ניתן לשאול את רשותו להצגת הנושא לפני שאר חברי הארגון. אחרת, הפגיעה בו יכולה להיות רבה. רק במיקרים קיצוניים העלולים להביא לידי נזק רב לארגון, יש לקיים את ניתוח הארוע, על חשבון הפגיעה בהמשך תפקודו של הפרט בתוך הארגון.

 

האם לא כדאי לשבח בפני הציבור כולו את ההתנהגויות החיוביות של המבוקר?

ביקורת חיובית הנאמרת בנוכחות אחרים, היא בדרך כלל מועילה ובונה. היא מחזקת התנהגויות חיוביות ותורמת למוטיבציה של העובד. עם זאת, כדי לסייע למבוקר להבין את השגיו, רצוי שלא להסתפק בתשבוחות פומביות, אלא לקיים עימו שיחה אישית, בה ינותחו מקורות ההתנהגות, הסיבות להצלחה, היכולת לשחזר אותה בארועים נוספים, וישום עקרונתיה גם בסיטואציות אחרות, כדי להפיק תועלת מתמשכת מההתנהגות החיובית.

 

שגיאות נוספות:

ביקורת עקיפה

המנעות ממתיחת ביקורת ישירה ("לא נעים לי"), ומציאת כל מיני חלופות למתיחת ביקורת שלא באופן ישיר, כמו: תאור הארועים ללא שמות ( כאילו שלא כולם יודעים); ביקורת ללא יעד מוגדר (וכל אחד מחליט לעצמו 'למה התכוון המשורר'); העברת המידע לגורם שלישי ולא ישירות למבוקר (כדי שהמבוקר ישמע על זה במסדרון כדרך אגב); כתיבת מכתב אנונימי,  ועוד.

 

נסיונות ריכוך מיותרים:

ישנם מנהלים המנסים לרכך את עוצמת הביקורת, ע"י חיוכים מזויפים, חיבוק מיותר, הזמנה לסעודה שלא מן המנין וכו'. חוסר ההתאמה בין שפת הגוף או המעשים ובין התכנים של הביקורת, עלולה להביא לתסכול גדול יותר של המבוקר, מאשר אילו הביקורת היתה נאמרת לו בצורה ישירה וברורה, תוך הצמדות לעובדות, המוסכמות על המנהל ועל המבוקר. "מה שלא יהיה פשוט, פשוט לא יהיה".

"....אבל...."

פתיחת השיחה בתאור דברים חיוביים, שאינם דווקא קשורים לנושא השיחה, כדי לרכך את המכה. המבוקר חושב במשך כל זמן תאור הארועים החיוביים: 'למה הוא הזמין אותי לכאן?' 'ומתי כבר יגיע ה"אבל"....'. המבוקר נכנס לעמדת הגנה, מפסיק להקשיב, ומתכנן כיצד ישיב להתקפה.

המנהל אינו מתחשב בכמות הביקורת שמסוגל המבוקר לספוג:

לעיתים מנסה המנהל ל'סגור חשבון' בעת העברת הביקורת על כל מיני ארועים נוספים, הקשורים אסוציאטיבית במוחו, עם מושא הביקורת. המבוקר אינו מסוגל לקלוט כמות רבה של ביקורת בבת אחת. המנהל מתחשב יותר בצורך שלו לאמר את הביקורת, מאשר ביכולת של המבוקר לקלוט את הביקורת. עדיף לחלק את הביקורת לארועים שונים ולדון בהזדמנויות שונות, בנושאים שונים. ביקורת בונה היר ספציפית ומומקדת. אם עבר זמנה, בטל קורבנה. 

ביקורת אינה שיחת נזיפה:

הביקורת יכולה בקלות לההפך מביקורת בונה, לשיחת נזיפה. בעיקר אם המבוקר, אינו מסכים לעובדות, עליהם בנה המנהל את דבריו. המנהל הכועס אינו יכול ללמד את המבוקר מאומה. המבוקר הנתון לחיצי כעסו של המנהל, עסוק בהגנה מפני ההתקפה, ולכן אינו פנוי נפשית ולוגית להסיק מסקנות משגיאותיו. במקום בניה נוצר הרס.

יצירת תחושת נחיתות:

ביקורת שאינה נאמרת מתוך עמדה שוויונית, " בגובה העיניים", עלולה ליצור אצל המבוקר תחושה של התקפה. מנהל היוצר תחושת של עליונות כלפי המבוקר, ומשאיר את המבוקר בעמדת נחיתות, מונע את הזרימה ההכרחית בינהם. הלמידה  של המבוקר, אינה מתבצעת כאשר הוא עסוק בהגנה מפני העליונות שמפגין כלפיו מנהלו. הוא עלול לנסות ולרצות את המנהל, או למרוד בו, אך בוודאי שלא ללמוד ממנו. המבוקר צריך להיות משוכנע בטוהר כוונותיו של המבקר, וברצון הכן של המבקר לעזור לו, ולא להשפילו.

העדר הקשבה למבוקר:

המבקר, עלול להכשל בתקשרות חד סיטרית עם המבוקר, ע"י השמעת 'נאום' ביקורת. הנאום הוא סוג של תקשורת שאינו מאפשר לגורם המבוקר להתמודד ולהפיק לקחים. כדי להעביר ביקורת בונה, יש לפתח דו שיח, דיאלוג, בין המנהל והמבוקר. המנהל שאינו מקשיב אלא רק משמיע, מחמיץ את עיקר המהלך של העברת הביקורת. רק תקשורת דו-סיטרית תאפשר למבוקר להבין, להסיק מסקנות ולשנות דרכי עבודתו.

תיזמון מועד הביקורת:

ישנם מנהלים הנוהגים להכות על הברזל בעודו חם, ולנזוף באדם בזמן הארוע.  אך כדי שהעובד יוכל לקלוט את דיברי הביקורת, הוא חייב להירגע מהארוע בו הוא היה מעורב.  רק לאחר שנרגע, רצוי למחרת היום, ("דינו לבוקר משפט" ירמיהו), אפשר לקבוע את מועד השיחה להעברת הביקורת. אין אדם נמדד בשעת צערו ובשעת כעסו, ואין מנהל מעביר ביקורת בשעת כעס או בשעת צערו של המבוקר.

לעומת זאת ישנם מנהלים הדוחים את מועד העברת הביקורת, מספר שבועות או אפילו למספר חודשים, או משום חשש מהעימות, מהזנחה, או מאי הבנת חשיבות הנושא. דחיית הביקורת עלולה לגרום לטשטוש העובדות ולשינוי רגשותיהם של  המעורבים בארועים. במקום העברת ביקורת בונה, הדיון הופך להיות וויכוח על העובדות, ועל הפרשנות שלהם וכך מוחמצת ההזדמנות לגרום לעובד להפיק לקחים להשתפר ולצמוח.

התזמון של העברת הביקורת צריך להיות מדויק. לא בזמן הארוע, ולא זמן רב לאחריו, אלא סמוך לזמן הארוע.

סיכום עקרונות מתן ביקורת בונה ניתן למצוא ב:

http://www.eranron.co.il/articles.aspx?article_id=51